面對集團(tuán)公司關(guān)于三年內(nèi)取消補(bǔ)貼，自負(fù)盈虧，實(shí)行“社會化服務(wù)、專業(yè)化管理、市場化運(yùn)營”，徹底推向市場的大政方針，銅川實(shí)業(yè)公司機(jī)關(guān)分公司審時度勢，及時調(diào)整工作思路，采取“橫向到邊，縱向到底，績效掛鉤，獎勤罰懶”的經(jīng)營策略，把全面預(yù)算管理各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分解，細(xì)化到所屬各單位、部門和個人，做到經(jīng)營重?fù)?dān)大家挑，人人肩上有指標(biāo)。
該分公司的主要做法：一是充分利用預(yù)算管理，全面、全員、全過程的功能，進(jìn)一步細(xì)化預(yù)算指標(biāo)，把預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到班組、崗位，通過細(xì)化班組、崗位預(yù)算流程，由分公司組織考核預(yù)算執(zhí)行情況。二是嚴(yán)格依法依規(guī)實(shí)行有償服務(wù)，積極拓展服務(wù)領(lǐng)域和創(chuàng)收渠道，向市場要效益，提高資金回收率，代收代繳水電費(fèi)用回收率達(dá)到100％。三是嚴(yán)格控制八項(xiàng)可控管理費(fèi)用，最大限度降低各項(xiàng)費(fèi)用支出。四是加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行與修正。分公司每月對經(jīng)營運(yùn)行情況與預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析，發(fā)現(xiàn)偏差，認(rèn)真分析原因，及時反饋給所屬單位和部門，并采取應(yīng)對措施，及時糾偏和整改。五是制定量化標(biāo)準(zhǔn)，對水、電、暖、物業(yè)管理等費(fèi)用回收率，與職工工資掛鉤考核，獎罰兌現(xiàn)，以經(jīng)濟(jì)效益最大化，實(shí)現(xiàn)單位增效，崗位增值，職工增收的目的。
編輯：郝 龍
